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営業革新の急所

◆第113号◆「行動が変わりにくい理由 」 ~「営業革新の急所」 ナマの営業の知恵をお届けします~

2013年 04月 12日

こんにちは。
第113号の営業革新の急所です。


ところで、私の仕事の中にはお客様企業の人材に関わって、
よりよい方向に行動や意識を変えていくことも含まれます。
そんな仕事をしていると、自分の成長に関して
積極的な人とそうでない人に出会うものです。

良いと思ったことは、即取り入れる人。
逆に、なんだかんだ言って、まるで行動が変わらない人。
この差はなぜ生まれるのでしょう?

今日は、自分を変えられないホントの理由について、
5つに分けて考えてみたいと思います。


■ 理由1:理想像、ベストが見えていないため、問題が不鮮明

問題とは、理想と現状のギャップのことを言います。
このギャップが大きければ大問題で、
少なければ小さな問題と解釈されるでしょう。
ですから、そもそも理想をイメージできていなければ、
問題自体も認識できない(ギャップがない)、というわけです。

この理想とは、あらゆるジャンルがあるものです。
業績目標、目標到達スピード、達成率といったものだけでなく、
行動量の理想、商談の理想、関係作りの理想、報連相の理想、
電話をかける際の理想・・・枚挙に暇がありません。
全てに持つことは不可能ですが、当然自分の仕事に必要な理想は、
正確に、鮮明に持たなければいけません。

この理想を持てないとすれば、想像力や勉強不足が原因です。
例えば名刺交換の際、下に机やテーブルがある場合は横に避けて行う、
というマナー(理想の状態)を知らなければ、
平気でテーブル越しに名刺交換をしてしまいます。
つまり自分の問題を発見できないわけですね。

しかし、感性や学習により、名刺交換の理想を知っていれば、
自分の問題に気づくことができ、
テーブルを回り込んで名刺交換する習慣がすぐに身につくでしょう。

だから理想像が不鮮明な場合は、自分の仕事に関わる重要な事柄について、
勉強したり上司に相談することで理想像を形作ることです。
理想・ベストが認識できれば、埋めなければいけないギャップが
目の前に横たわっているのに気づくことでしょう。


■ 理由2:自己を過大評価しているため問題が不鮮明

自分はできている、と誤解しているケースです。
先に触れた、理想と現状のうち、現状認識が甘いタイプですね。

たいていの人は、過去のどこかで「たいへんうまくいった」経験を持っています。
特にこのタイプの人は、例えそれが、たった1回のケースに過ぎなくても、
たまたまめぐり合うことができた僥倖であったとしても、
全て自分の実力で勝ち取った成功例だと解釈してしまうようです。

  (なぜそう考えるかというと、「そう思いたいから」に他なりません。
   人間は自分の思いたい結論に、知らず知らず思考を誘導してしまう
   傾向があるそうですが、これもそれに当てはまるのでしょうか。)

携わっている仕事について「常にできるようになる」ことを目指すべきであって、
たまにできる状態は決して理想に追いついていないと考えるべきです。
謙虚な方は、ここがすごくよくわかっているものです。

こういう思考をしてしまいがちな人の場合は、
現状を正しく認識するために、「あるテーマについて、できているケースと
できていないケースを左右に羅列する」と良いでしょう。

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できているときが多いならば、問題は少ない(理想に近い)と言えます。
反対に、できていないときが多いならば、
問題が大きい(理想からかけ離れている)と言えます。

まず正しい現状の認識に立てば、
改善の意欲的な一歩を踏み出せるのではないでしょうか。


■ 理由3:深い思考を持たないため、行動につなげられない

一番多いタイプでしょうか。

皆さん毎日忙しいし、目の前にやらなければいけない仕事は山積みです。
立ち止まって深く考える時間もあまりありません。
或いは、考えてもどう行動すればよいかスカッとわからないため、
頭をひねりつづけます。
そんなこんなで、行動はいつまでも変わらず、
結局昨日と同じ今日を送ってしまうタイプです。

この場合は、シンプルですが
「しっかり考える時間を確保する」というのが手です。
時間が無い、というのは単なる言い訳に近いので、
○月△日□時から検討するべし、と決めれば絶対に時間を避けるはずです。

また、本人だけで考えても答えを導き出せないのであれば、
アドバイザーの存在も必要でしょう。
そのときこそ、上司の出番となります。


■ 理由4:自分を変えることに心理的な抵抗を感じる

心理的な抵抗は、2つに分けて説明します。

1) 自分に自信がないから、失敗が恐いから

まれに自己を悲観的に見るあまり、更に自信喪失してしまう人がいて、
上司からの関わりには注意が必要です。
そんな人は、過去の失敗体験を引きずっていることが多いようです。
自己に対する現状認識は過小評価の傾向が強く、
失敗体験により前向きな思考を持てません。

こういうタイプを叱咤することは逆効果です。
丁寧に動機付けし、小さくても良いから成功体験に導くことが必要です。

2) 自分を否定したくない(他人より優れていると思いたい)から

他人に認められることが最大の価値だと考える人にとっては、
「新しい行動を取ることは過去の自己を否定することにつながる」
と考えるようです。
こちらから他人がどうのこうのという話は一切していなくても、
思考のパターンがそうなっているのです。

これは、“権力動機”を持つ人に多いようです。
権力動機とは、人の上に立ちたい、他人を見返したい、
あいつよりも優秀だと証明したい、という欲求です。

別に悪いことではないのですが、
この動機が強すぎる人は対人関係においてストレスも抱えやすいようです。

こういう人の場合、現状の問題点に直面させるために、
複数の他人からの評価という形で彼の長所を認めてあげる必要があります。
「先日~~さんは、君の事をこんな風に褒めていたよ」とか、
「僕も全く同感だ。なぜなら君は~~ということをやっているものね」
というような感じです。
その上で、更に高いレベルに向かって努力するよう要求するわけです。

また、他人より優れていると思いたい、という感情が強すぎる場合は、
前向きな思考に転換させるために、長めの(そして本人にとっては
大きなストレスのかかる)話し合いを行う場合もあります。
なぜなら、そういう思考は必ず成長を阻害するだけでなく、
他人との関係においてトラブルを招くことが多いからです。


■ 理由5:上司が嫌いだから

感情論だけで自分の行動を決める人ばかりではありませんが、
嫌いだから、気に食わないから、というだけで指示通りに行動しなかったり、
アドバイスを受け止めてくれなかったりする人も少なくないものです。

これには“親和動機”を使って説明しましょう。

親和動機とは、「他人と仲良く、いさかいなく生きていきたい」
ということにモチベートされるタイプをいいます。
よって、親和動機が強い人は、上司や同僚との人間関係に
普通よりも大きな影響を受けやすいようです。

この親和動機が強い若い人が、最近は特に増えたように思います。
私が年を取ったため「最近の若いやつは・・・」という単なるぼやきを
言ってるだけという可能性もありますが(笑)、
その原因は携帯電話の普及にあるのではないかと考えています。

若い世代の人たちは、携帯によるメールやBBS、SNS等で、
移動中であろうが食事中であろうが、しょっちゅう多くの他人とコミュニ
ケーションを取ることが当たり前の環境の中で育ってきた人たちです。
結果、他人と常につながっていないと不安に感じるようになってしまった
彼ら彼女らは、自然に親和動機が強化され、良好な対人関係でないと
十分に自分の力を発揮できなくなったのかもしれません。

こういうタイプの人に対しては、
仕事以外の会話(インフォーマルコミュニケーション)や
上司としてだけでなく人格者としての存在が求められるでしょう。
でもことさらコミュニケーションにムリに意識を割くよりも(コミュニ
ケーションが苦手な上司っていますものね)、常に「部下の成長ために」
という姿勢を持って叱ったり厳しく接するだけでも良いと思います。
こういう姿勢は、決して言葉で伝わるものではなく、
普段の言動・態度からにじみ出て、理解されるものです。


■ 相手のタイプにより使い分けるべき

いずれにしても、物理の慣性の法則のように、1方向に等速運動している
物体の方向を変える(或いは停止していた物体を動かす)際には、
外部からのエネルギーが必要です。
ただし、物理の法則と違う点は、

  “そのエネルギーの種類は変わらなければいけない本人の特性による”

という点でしょう(状況対応リーダーシップでも同様のことを言っています)。
このエネルギーの選び方、すなわち育成すべき人への関わり方は
簡単ではないので、上司部下間のトラブルや上司からの関わりによって
部下の成長の機会を結果的に奪ってしまった話にしばしば直面します。

もしあなたが上司の立場にあるのなら、そんなことのないよう、
自分の成長に要したエネルギーを
一方的に部下に押し付けないようにしましょうね。
部下が、あなたと同じことにモチベートされるとは限らないのですから。

もしあなたが上司の立場にないのなら、近い将来上司になったときに、
部下のタイプを見極めて関わっていくようにしましょう。
ご自分と違うタイプの上司がいるように、部下も人それぞれなのですから。

では。




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(文責:株式会社ジェイック 実戦型営業コンサルタント 林 丈司)


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