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営業革新の急所

◆第145号◆ 新入社員の新規テレアポ活動から営業の基本を思い出してみる ~「営業革新の急所」 ナマの営業の知恵をお届けします~

2013年 07月 01日

こんにちは。
第145号の営業革新の急所です。

当社の新入社員も3か月の研修期間を終え、
7月1日から配属となりました。

彼らには、4月は基礎的な研修を受け、会社の事業に触れることで、
社会人としての意識をはぐくんでもらいました。
そして5月6月の2ヶ月間は、当社のカレッジ事業という人材紹介について、
テレアポを中心とした新規営業活動です。

この研修期間中の私の役割は、
手取り足とりアドバイスすることではありません。
あまりアドバイスしませんし、そもそも会社に私はいません(笑)。
週2回、1時間程度のレビューミーティングと、毎日の日報への返信です。
本人から質問がない限り、本人のテレアポ活動にアドバイスしたことはなく、
基本は「周囲の先輩に相談しながら自分で考えなさい」と言っていました。
(もちろん、新規のお客様に失礼なことがない様、営業マインド教育は
施してあります)

よって、新人研修期間とはいえ、この2か月間の実績には、
それぞれが自分の努力でたどり着いたことになります。

■ 2ヶ月間のテレアポ活動

では、2ヶ月間のテレアポ活動をまとめてみます。



1.架電件数はテレアポの稼働日数が38日だったので、
1日100件のペースです。
取ったアポに訪問すると架電数は減りますから、
何も外出予定がない日は、200件以上電話するように指示してありました。
1時間で架電できるのは20~25件なので、
200件以上はけっこうきついはずです。

5.と6.の受付突破件数は、それぞれが工夫したトークで
目当ての人(社長、採用担当者)に代わってもらった件数です。
6.のRMはライトマン(意思決定権者)、
KMはキーマン(意思決定に影響を与える人)という意味です。

7.の契約書は、お金の授受はなく、個人情報保護に関する契約です。
受注とか売上という項目がありませんが、2ヶ月の期間ではなかなか
成果まで出ないので、上記のようなプロセス指標で評価しています。

8.の集団面接とは、当社が行っている独自の方法で、
15名の転職希望者と15社の採用希望企業のお見合い会みたいなものです。
契約書を回収できれば、ほぼ集団面接に参加いただけるのですが、
西久保のお客様が急に都合が悪くなってしまったため、
契約書と集団面接の数が合っていません。

さて、5.受付突破件数と6.RM・KMアポ数をステップアップ率でみると、
以下の様になります。



9.受付突破率は、受付突破件数/有効架電件数×100です。
10RM・KMアポ率は、RM・KMアポ件数/受付突破件数×100です。



■ あらためて、営業活動の基本とは

社会人1年生が取り組んだ新規架電活動を振り返ると、
以下の様に営業活動の基本が見えてきます。

▼先入観がないと架電件数が増える
  私が研修等で関わると、特にメーカーや卸系の企業で、
  新規電話を嫌がる人によく出会います。
  その際はいろいろ理由をつけてきますが、架電量が増えない本当の理由は
  「新規架電はストレスがかかるから、そんなに電話できないよ」
  だったりするものです。
  つまり最初から、200件は(いや100件でさえも)無理だよ、
  というスタンスなのです。

  私は新人に対して、「1日200件以上電話するのは当たり前だ」という
  言い方で指示を出しました。
  すると、まだ営業マンとしての先入観を持たない彼らは、
  240件とか電話するのです。
  (アポイントが少ない河津の架電件数が最も少ないのは、
  体調を崩して休んだ日があったためです。)

  新規架電は、9時~18時で200件可能です。
  CTIを使うと400件も可能になります。
  つまり、限界はその人の認識が作り出すものなんですね。


▼ラストスパート
  最後の二日間、6月29日と30日にはプレッシャーを強めにかけました。
  二日間の獲得アポ目標を自己申告をさせ、必ず達成するよう
  念押ししたのです。
  結果、1名目標達成できなかったものの、2名は達成してくれました。
  終了2時間前に、作業を手伝ってくれと依頼してきた先輩を断ったようですが、
  その意気が結果を呼び込み、終了2~3分前に2名がアポを取ったのです。
  本人たちも言っていましたが、執念、です。
  営業の現場ではよく起こることですが、新人の彼らも
  経験できてよかったです。
  それがただのアポだったとしても、です。
  「絶対に達成する、達成できる」と信じ込まないと、
  結果はついてこないのですから。


▼ルーチンを軽視しない
  受付突破率は、西久保の10.3%に対して、
  他の2名は1%低くなっています。
  このわずか1%をどう捉えるか。
  母数が4000なので信頼性の無い率ではなく、
  きちんと理由があって出た結果と考えられます。
  また、新人本人は「受付突破率は3人とも大差ない」と言っていましたが、
  4000件に対する1%は40件の受付突破件数となります。
  けっこう無視できない数字です。

  西久保の朴訥(ぼくとつ)とした、警戒心を抱かせない話し方が、
  1%の差となって表れているのでしょう。
  西久保は期間中ほぼ修正せずにストレートなトークだったのに比べ、
  河津は常に試行錯誤していたようです。
  河津は2週間アポが取れていなかったこともあり、悩んでいました。
  基本は放任で、「自分で考え、自分で改善せよ」と言ってあったものの、
  かなり苦しんでいたので彼女のトークをチェックしてみました。
  すると、電話の冒頭から説明をしてしまう傾向が強かったのです。
  2点ほどポイントをアドバイスしたところ、その後50件架電したところで
  アポが取れました。
  既に終了3日前のことでしたが、受付突破の部分を改善するだけで
  取れたアポです。

  受付突破に至るトークはほぼルーチンになります。
  何千回も喋っていても、まだ改善する余地があることも少なくありません。
  私はこの部分を改善することで、あるOA機器の販社のアポ率を
  6倍にしたこともあります。
  ルーチンに埋没しないようにしましょうね。


▼プロセス管理の重要性
  結果だけでなく、プロセス管理が重要だ、
  とはここで強調するまでもありません。
  プロセスを分けずに改善しようとすると、問題の在り処が不鮮明になるため、
  改善しにくくなるからですね。
  先の例では、受付突破の改善の話を出しましたが、
  突破後の意思決定権者にアポを取る段階についても
  レビューを通じて指導してきました。
  つまり、電話でアポを取るという活動にさえ、

   1.受付を突破する
   2.意思決定権者に対してアポを取る

  という2つのプロセスがあるわけです。
  営業全体を捉えた場合、そのプロセスの複雑さは推して知るべし・・
  ですね。
  御社ではプロセス管理をしていますか?



■ 経験の浅い部下に対する上司

最後にもう1点。

日報では、その日の行動や成果、振り返り、明日の計画や
明日への“思い”“決意”などを書かせていました。
その内容が良かったときは、GOOD!やVERY GOOD!をつけて
返信しますが、逆に叱ったりダメ出しの方が多かったはずです。
例えばこんな感じでした。

誤字がある、なぜ何度も指摘しているのに直らないのか?見直しをしているのか?
思考が浅い。論理が通ってない。なぜこういう結論になるのか?
特にコメントを返せる情報が載っていない。一日活動しこれしか書けないのか?
指示したことを守っていない。指示しても直らないとやがてレッテルを貼られるぞ。
配慮がされていない。アドバイスしてくれた人が読んだらどう思うか考えているか?
文章が稚拙に過ぎる。(レポートの場合)書きなおして明日再提出すること。

大野は、「林さんからの日報返信を読むと凹みます」と言っていました(笑)。
もちろん、凹むからといって、指摘すべきことを指摘しない気には
ならなかったので、その後もどしどしダメ出ししました
(言い方・表現には配慮しましたよ)。
その代り、といってはなんですが、良い活動報告(プロセス)がされたときは、
必ずGOOD!やVERY GOOD!で返信しましたが。
(このGOOD!等は彼らの動機づけになっていたようです)

結果、自分で考え自分で乗り越える、という成功に不可欠の姿勢や、
社会人としての意識面の基本は身につけてもらえたのではないかと思います。

部下に対する上司には、「君らの一挙手一投足をしっかり見ているぞ」という
無言のプレッシャーを与えることも必要ですよね。
このことは、特に経験の浅い部下に対するときはなおさらです。

褒めるべき時は褒め、ダメなときは指摘する。
当たり前のことですが、だから、部下の提出物をろくにチェックしなかったり、
活動を把握していないのは論外です。

そう思いませんか?




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(文責:株式会社ジェイック 実戦型営業コンサルタント 林 丈司)


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