こんにちは！

今回もよろしくお願いいたします。

 

 

■今回のテーマは「営業会議の進め方その１」です。

 

「その１」としたのは、書いてみると長文になってしまったので、

二部に分けるからです。

テーマを予告した時点では

メルマガの内容をあまり考えていないことがバレバレです（笑）。

 

■さて、皆さんの会社では、月に1回か2回、

　営業会議を行っていると思います。

 

その営業会議は、どんな進め方をしていらっしゃいますか？

 

私が昔所属していたある会社の営業会議は、経営者の独演会でした。

 

　「何故こんな業績しか残せないのか」

　「やる気があるのか」

　「もっと死ぬ気で頑張れ！」

 

という叱咤（激励はありませんでした（笑））が中心だったものです。

そして発言するのはほとんど経営者だけでした。

会議の中では「みんなもっと自発的に発言しろ」と言われるのですが、

何か言うと否定されるので、皆一様に口を閉ざしていました。

はっきり言って、やれやれ、という会議だったのです。

 

ちなみに、営業マンの中で発言が一番多かったのは私でしたが・・・（笑）。

 

叱咤だらけの営業会議は、

経営者や営業部長が過去トップセールスだった場合に多いようです。

彼らは営業に対する自負があります。

で、社員のふがいなさに苛立ちを感じ、

叱咤が口を突いて出てしまうのでしょう。

 

私も営業研修を行っておりますので、

こういった方々の気持ちはよくわかります。

なかなか行動が変わらない人を見ると、つい叱りたくなるものです。

 

でも、こんな営業会議は生産的ではないし、

それで何かが変わる、ということは絶対ありません。

参加している営業マンの多くは、

ただ時間が早く過ぎるのを待っているのが関の山です。

 

■営業会議のよくある３パターン

 

私は現在の仕事柄、営業会議に同席することが良くあります。

そういった経験から、営業会議の内容は以下の3パターンに分類される、

或いは、その組み合わせになるような気がします。

 

(1)経営者・営業部長の独演会

 

既に述べた叱咤型の営業会議です。

一ヶ月の結果を振り返って、特に業績のあがっていない人に対して、

関わっていったりします。

 

(2)反省・作戦の発表会

 

10人営業マンがいたら、10人に述べさせます。

でも、誰かが発表しているときは、他の人たちは暇そうに見えます。

また、売上目標が連続で未達成の営業マンは、

毎回同じ反省を述べると怒られてしまうので

どう言い訳を取り繕おうか、と頭を悩ませているように見えます。

（まぁ、これは低レベルの話ですが）

 

そもそも的確に反省（敗因分析）ができて、

それをもとに今後一ヶ月に向けたテーマが考えられるようなら、

業績の低迷が続くことはないでしょう。

それができないから、彼らは業績未達成のことが多いわけです。

 

だから、やはりこのパターンも生産的じゃないですね。

優秀な営業マンが多い場合を除き、はっきり言って無駄な会議と言えます。

 

(3)今後の業績の報告会

 

このパターンでは、各自から今後の見通しを報告させます。

見込み案件やその受注予定金額を報告させ、

場合によっては案件の内容をヒアリングして対策を指示します。

 

やはり、報告をしている営業マン以外の方は手持ち無沙汰になります。

皆聞いているのかな、と思って見渡すと、

眠そうな人が確実に発見できるものです。

 

う～ん・・・やはり生産的じゃないような気がします。

 

■私は、既に述べたそれぞれのテーマは必要ない、

　と言うつもりは毛頭ありません。

 

でも、(1)経営者・営業部長からの叱咤は、

ほどほどにした方が良いでしょう。

 

もちろん、あまりにも低い業績に留まったままだと、

処遇制度や人事制度上でどうなるか理解させなければいけません。

それでも、業績があがっていない人たちへの叱咤は、

一言で十分だと思います。

 

また、(2)の反省・今後の作戦発表と、(3)の見込みの業績報告は

「営業マンが必ず行うべき事」であることは言うまでもありません。

 

しかし、多くの組織では(2)も(3)も、

日ごろの業務の中では十分に行われていないことが実態であるようです。

だから結果的に、営業会議で発表・報告の機会を

設けることが多くなっているのでしょう。

 

でも、(2)は会議の席だけでなく、都度行われるのが当たり前です。

(3)は適宜共有フォルダなどで管理され、経営者や営業部長が欲しいときに

いつでも入手できるようになっていなければいけないのです。

 

したがって、過去の敗因分析に基づき今後の対策を立案したり、

現状の見込み予算を検討することは、ルールや仕組みを設けて、

管理職主導で普段から徹底させるべきだと思うのです。

 

したがって、過去の敗因分析に基づき今後の対策を立案したり、

現状の見込み予算を検討することは、ルールや仕組みを設けて、

管理職主導で普段から徹底させるべきだと思うのです。

 

もし、これらを営業会議でしか行っていないとすれば、

　　　“管理職から部下への普段の関わりが不充分だ”

と表明するようなものではないでしょうか？

 

■このように、実は営業会議の改善は、

　営業会議だけの改善では達成できません。

 

したがって、あなたや、貴社の営業部の

日ごろの活動を見直してみることをお勧めします。

 

十分検討された(2)や(3)などの書類が営業会議の前に提出され、

経営者や営業部長はあらかじめ目を通しておけば良いのです。

会議の中でその書類に関していくつか質問をしたとしても、

もっと別の（会議を活性化させる）議題に

時間を割くことができるはずです。

 

上記(2)(3)の具体的管理方法も解説したいのですが、

紙面の都合もあるので今後に譲ることにします。

また、今回のメルマガも紙面が尽きました。

 

了

 

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（文責：株式会社ジェイック　実戦型営業コンサルタント　林 丈司）

 

 

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